Kiedy podczas konferencji w Tel Avivie mówiłam o wyszukiwaniu tego, co nieuchwytne, rekruterzy podali od razu znajomy temat: dopasowanie kulturowe.
Kultura organizacyjna była tematem mojego pierwszego wystąpienia na scenie (Sourcing Summit 2015). Od tego czasu niewiele się zmieniło w sposobie, w jaki o niej mówimy. Dopóki jednak nie mamy jasności czym jest kultura organizacyjna i jak ją opisać, istnieje ryzyko, że będzie ona jedynie źródłem nieporozumień.
Rekruterzy i specjaliści z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi zdają się w przeważającej większości określać kulturę właśnie jako coś nieuchwytnego. Kultury nie da się zmierzyć ani opisać – twierdzą. Nic więc dziwnego, że „brak culture fit” to feedback dla kandydatów stosowany raczej jako wymówka niż wynik realnej oceny ich profilu.
Tym niemniej, wbrew naszym obawom, kultura jak najbardziej daje się zdefiniować i bardzo szczegółowo opisać. Niezmiennie, moja ulubiona definicja kultury organizacyjnej to ta podana przez dwóch badaczy kultury znanych wszystkim studentom i absolwentom kulturoznawstwa:
(…) sposób w jaki organizacja rozwiązuje problemy i rozstrzyga własne dylematy.*
„Riding the waves of culture” by Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner
*tłumaczenie własne
Zrozumienie pojęcia kultury organizacyjnej jest konieczne, żeby zrozumieć wartość płynącą z dopasowania kulturowego. Dopasowanie kulturowe nie jest przeciwieństwem różnorodności, bo nie ma związku z prywatnymi wyborami pracowników. Różnorodna grupa jest spójna pod względem kultury organizacyjnej wtedy, kiedy każdy jej członek wie jakie decyzje podejmować w kontekście profesjonalnym.
Rozważmy więc prosty przykład z własnego podwórka: firma z branży IT poszukuje nowego pracownika na stanowisko programisty. W procesie bierze udział kandydat, którego poprzednia aplikacja została odrzucona przez firmę około 3 miesiące wcześniej. Rekruter ma przeczucie, że tym razem kandydat spełnia oczekiwania firmy, ale zgodnie z wytycznymi procesu rekrutacji nie może on zostać rozważony jako kandydat na nowe stanowisko przez 6 miesięcy od daty odrzucenia.
Czy rekruter powinien zrobić wyjątek?
Zgodnie z teorią kultury to pytanie nie posiada jednoznacznej odpowiedzi. To właśnie kultura organizacyjna zadecyduje o tym, jaką dezycję powinien podjąć rekruter. W kulturach uniwersalistycznych, ceniących zasady ponad relacje, rekruter powinien odrzucić kandydata z procesu. W kulturach partykularystycznych odwrotnie, powinien rozważyć jego kandydaturę. Pracownik dopasowany kulturowo podejmie właściwą decyzję bez konieczności konsultowania jej z innymi, a to zapewnia organizacji unikanie pomyłek i oszczędność czasu.
Jedno z podstawowych nieporozumień dotyczących kultury organizacyjnej wynika z naszego przekonania, że można opisać ją za pomocą wartości. Żeby jednak opisać kulturę, musimy odnieść się do tego, co stanowi jej najbardziej podstawowy element.
Odwołując się do wspomnianego już dzieła, Riding the waves of culture, kultura ma jest zjawiskiem wielowarstwowym. Jej „zewnętrzną” warstwę, łatwą do zaobserwowania, stanowią artefakty i produkty kultury. W wypadku kultury organizacyjnej mogą to być na przykład ubrania, jakie pracownicy noszą do pracy.
Kolejną warstwę stanowią normy i wartości. Będą one definiować „zewnętrzną” warstwę kultury, a więc przykładowo jeśli jedną z wartości organizacji jest profesjonalizm, może on wyrażać się w konkretnym ubiorze pracowników. I tak na przykład w banku spodziewamy się spotkać z doradcą ubranym w garnitur.
Wreszcie trzecia, „wewnętrzna” warstwa to podstawowe założenia kultury. Są one niewypowiedziane, być może nawet nieuświadomione, ale to właśnie one definiują normy i wartości. Jeśli Wam profesjonalizm nie kojarzy się wcale z garniturem, to oznacza, że funkcjonujecie w zgodzie z innymi podstawowymi założeniami kultury. Jednocześnie możecie, podobnie jak pracownicy banku, cenić profesjonalizm jako wartość w Waszej organizacji.
Skoro więc nie wystarczy opisać kultury firmy jako profesjonalnej, ponieważ podanie samej tylko wartości podlega zbyt szerokiej interpretacji, to czy możemy rzeczywiście opisać kulturę organizacyjną?
Nie poddawajmy się – wbrew pozorom niepotrzebny Wam dyplom z kulturoznawstwa, by zrozumieć i opisać kulturę Waszej organizacji. Jest pewien absolutnie niezawodny sposób dostępny również dla amatorów tej dziedziny.
Wystarczy, że przyjrzycie się zachowaniom, które są w firmie nagradzane i tym, które są karane! System nagród i kar pozwala odkodować jak rozumiane są konkretne wartości w organizacji.
Pracowałam kiedyś w organizacji, której wartością była odwaga. Byłam wtedy bardzo nieśmiałą osobą, ale próbując kierować się odwagą zadałam podczas spotkania zespołu dość niewygodne dla managera pytanie. Szybko okazało się, że mój przełożony inaczej rozumiał odwagę i moje wysiłki nie tylko nie zostały docenione, ale wręcz zostałam poinstruowana, by nie zadawać więcej pytań na forum zespołu.
Do dziś wspominam tą sytuację jako idealny przykład niedopasowania kulturowego! Byłam dobrym pracownikiem (na to w każdym razie wskazywały wyniki liczbowe), a jednak często podejmowałam decyzje inne od tych, których oczekiwała ode mnie firma. Nie robiłam tego nikomu na złość, nie kierowałam się innymi wartościami niż reszta firmy. Po prostu inaczej rozumiałam wartości, którymi firma próbowała opisać swoją kulturę.
Kiedy następnym razem będziecie próbowali opisać kulturę swojej organizacji, przyjrzyjcie się podobnym sytuacjom. Być może świetny specjalista regularnie wpada w tarapaty, podejmując nieporządane przez firmę decyzje? Być może ktoś o mniejszych umiejętnościach jest regularnie chwalony za przewidywanie jakie działania należy podjąć, zanim jeszcze skonsultuje się z przełożonym? To właśnie te sytuacje skonfrontowane z listą wartości stanowią najlepsze źródło informacji o kulturze. Historie stanowią też świetny sposób na wytłumaczenie kultury innym.
Zainteresowanym tematem historii jako nośnika kultury organizacyjnej polecam książkę Made to stick, której autorami są Chip i Dan Heath. O książce dowiedziałam się od Mai Gojtowskiej, więc jeśli szukacie innych ciekawych lektur – polecam jej stronkę!