Jeśli jednak się nad tym zastanowić, to przekazujemy swoje obowiązki znacznie częściej, nie tylko przed urlopem, nie zawsze mając możliwość poświęcenia kilku godzin na przygotowanie dla osoby przejmującej nasze projekty wyczerpujących instrukcji. Każdemu może się przecież zdarzyć na przykład zachorować. W takim wypadku okazuje się, że systematyczne prowadzenie dokumentacji procesu sourcingowego jest najlepszym podejściem. Możemy przekazać swoją pracę w zaledwie kilka minut, zapewniając wszystkim zaangażowanym w proces łatwe przejęcie naszych zadań.

Ze swojej strony polecam Wam następujące dokumenty:

Dokument sourcingowy

Choć jego nazwa brzmi dumnie, z mojej perspektywy dokument sourcingowy to najbardziej podstawowe narzędzie, jakie można wymyślić. To po prostu dokument, w którym zapisuję wszystkie słowa klucze dla danego projektu sourcingowego, w którym następnie łączę je w kwerendy.

Dzięki takiemu plikowi mogę w systematyczny sposób podejść do gromadzenia słów kluczy. W ten sposób korzystam nie tylko z tych słów, które przyszły mi do głowy w trakcie zapoznawania się ze stanowiskiem, ale też z tych, które wyszukałam później przygotowując się do prowadzenia projektu, czy odkryłam na profilach kandydatów.

Przekazanie takiego dokumentu innej osobie daje obu stronom ogromny komfort. Osoba, która przejmuje projekt nie musi martwić się, że powtórzy niepotrzebnie już raz przeprowadzone wyszukiwania, a samo wdrożenie w projekt odbywa się zdecydowanie szybciej.

Checklista sourcingowa

Jeszcze podczas briefingu warto umówić się z Hiring Managerem na pewną listę źródeł kandydatów. W organizacji, w której za budżet odpowiadamy wspólnie, pozwoli to uniknąć nieporozumień co do kosztów prowadzenia projektu i uzyskać wszelkie niezbędne zgody na wydatki na samym początku procesu.

Taka lista stanowi też mapę działań sourcingowych. Powiedzmy, że rozpoczynamy od wyszukiwania kandydatów na LinkedInie, potem przenosimy się na Meetup, aby wreszcie zakończyć na Githubie. Wielu rekruterów działa w taki uporządkowany sposób, nawet jeśli nie dysponują fizyczną (ani cyfrową) checklistą, a mapa procesu znajduje się wyłącznie w ich głowie.

Przygotowanie jej w formie cyfrowej pozwoli nam w łatwy sposób przekazać projekt kolejnej osobie. Najlepiej, jeśli przy każdym etapie uzupełnimy naszą checklistę notatkami o rezultatach, jakie udało nam się uzyskać wyszukując kandydatów w danym źródle. Zapisując tam informacje o trudnościach, jakie napotkaliśmy, o ilości profili, które ostatecznie znaleźliśmy, przygotowujemy się do kolejnego spotkania z Hiring Managerem – co jest jeszcze bardziej istotne, kiedy będzie nas na nim reprezentował inny sourcer.

Planer procesu rekrutacji

Planer to jeden z moich ulubionych dokumentów, bo nie tylko systematyzuje prowadzenie procesu rekrutacji, ale też pozwala zderzyć oczekiwania wobec niego z tym, co rzeczywiście da się zrobić.

To nic innego jak dokument, w którym zapisujemy wszystkie ważne daty w procesie, odpowiadając na pytania takie jak:

• kiedy spotykamy się z Hiring Managerem?
• kiedy zaczniemy wyszukiwanie?
• ile czasu minie, zanim umówimy pierwsze rozmowy z kandydatami?
• kiedy poprowadzi rozmowy Hiring Manager?

Planer obejmuje nie tylko te działania, które prowadzimy samodzielnie, ale ma też na celu zebrać w jednym miejscu informacje o zaangażowaniu innych osob w proces rekrutacji. I tak, jeśli w planerze pojawia się informacja o rozmowach z Hiring Managerem, możemy (a nawet powinniśmy) od razu poprosić o zablokowanie czasu w kalendarzu w odpowiednich datach. Podobnie w przypadku rekruterów technicznych czy osób prowadzących weryfikację umiejętności językowych.

Każdy, kto w jakiś sposób angażuje się w proces powinien wiedzieć dokładnie kiedy będziemy go potrzebować. Przekazując planer zastępującej nas osobie upewniamy się więc, że ma ona dostęp do wszystkich, którzy wpłyną na powodzenie procesu rekrutacji.

Prowadź dokumentację regularnie – nie tylko przed urlopem

Jak widać, zapewnienie komfortu osobie przejmującej nasze obowiązki w pracy nie jest wcale bardzo skomplikowane. Jeśli na bieżąco prowadzimy dokumentację naszej pracy, sprowadza się to właściwie do udostępnienia kilku dokumentów. Serdecznie zachęcam Was do tego, żeby zainwestować czas w prowadzenie odpowiednich zapisów – sami zobaczycie jak łatwo będzie wówczas wziąć wolne!

Szybko doszło do mnie, że takie rozwiązania mogą się okazać ciekawe również na polskim rynku, wobec czego zapytałam Natalie, czy mogę opisać sourcing zespołowy po polsku, a potem – pamiętając o wspólnym pisaniu wiadomości, o którym słyszałam już „u nas” – porozmawiałam jeszcze z Magdą Strugarek z Bee Talents.

Inspiracja: agile sourcing

Natalie przekonuje, że wszystko zaczyna się od przejrzystości danych i elastycznego podejścia do procesu sourcingowego. Dlatego dobrze jest wizualizować projekty rekrutacyjne w formie tablicy kanban, zaczynać tydzień od spotkania gdzie ustalamy co zrobiliśmy w zeszłym tygodniu, a co zrobimy w tym, podobnie oczywiście zaczynamy dzień. To inspiracje zaciągnięte ze zwinnego podejścia do programowania, przy czym po więcej informacji na temat agile sourcing zapraszam na bloga ROC.

Oczywiście tego rodzaju rozwiązania można wprowadzić zarówno pracując z zespołem znajdującym się na miejscu, jak i z zespołem zdalnym. Cel jest taki, żeby każdy w zespole wiedział jakie stanowiska są „na tapecie” i był w stanie w razie potrzeby przejąć zadania innych (lub udzielić się w ramach wspólnego sourcingu). Kiedy te podstawowe warunki zostają spełnione, czas na szczegóły dotyczące tego jak wyglądać może sourcing zespołowy.

PAIR SOURCING

Kiedy?

Raz w tygodniu (lub raz na dwa tygodnie) 60 minut sourcingu z każdym członkiem zespołu. Częstotliwość korzystania z tego rozwiązania zależy w znacznej mierze od rozmiaru zespołu.

Po co?

Każdy z nas wyszukuje kandydatów nieco inaczej. Dzięki sourcowaniu razem uczymy się technik od pozostałych, dzielimy się słowami kluczami i wiedzą dotyczącą stanowiska i samego wyszukiwania. Dzięki temu w razie gdyby ktoś był na urlopie / chory / odszedł z zespołu nie zostaniecie bez kluczowej dla zespołu wiedzy.

Produktem sesji powinno być około 30 do 50 wyszukanych profili. To ambitny cel, ale pozwala skoncentrować się na zadaniu, co może w takim układzie wymagać nieco praktyki.

Jak?

Pierwsze kilka minut należy poświęcić na przegląd stanowiska tak, żeby obie osoby wiedziały dokładnie jakiego kandydata wyszukują. Następnie jedna osoba prowadzi sourcing, a druga obserwuje, zadaje pytania, proponuje dodatkowe rozwiązania. Pod koniec godziny warto podsumować wykonaną pracę.

Ciekawą wariacją może być również „mob sourcing” – w takim wypadku warto skorzystać z projektora. Jedna osoba prowadzi wyszukiwanie, natomiast cała reszta zespołu uczestniczy obserwując, komentując, zadając pytania i podpowiadając nowe rozwiązania. To rozwiązanie brzmi jak idealny dodatek do szkoleń wewnętrznych!

Dziękuję za wzmiankę o mob sourcingu Kasi Małek i Aleksanndrze Grzybowskiej

TEAM SOURCING

Kiedy?

Raz w tygodniu (lub wtedy, kiedy pojawi się taka potrzeba) cały zespół wyszukuje kandydatów na jedno stanowisko. Tutaj kluczowe są narzędzia, które pozwolą uniknąć dublowania pracy. Na ten problem wskazała w rozmowach ze mną Magda Strugarek, podobne zastrzeżenie zgłosił Mateusz Macha – i słusznie, bo dublowanie pracy jest efektem odwrotnym do zamierzonego!

Konto rekruterskie na LinkedIn może pomóc Wam uniknąć wykonywania tej samej pracy, jeśli jednak zauważycie, że ta metoda nie jest bardzo skuteczna, warto rozważyć zorganizowanie wyszukiwania raczej w formie sztafety.

Po co?

Zdarzają się projekty, o których wiadomo od razu, że nie będą proste. Nikt w zespole nie chce za bardzo się ich podjąć. Żeby uniknąć zmęczenia jednej osoby trudnym projektem, ruszyć z kopyta z kluczowym dla firmy projektem lub odświeżyć projekt, który zbyt długo się ciągnie warto skorzystać z team sourcingu.

W zależności od trudności projektu i tego, czy już sourcowaliście na niego czy nie, należy celować w 30-50 kandydatów na osobę. To onacza, że jedna sesja 4-osobowego zespołu generuje 100-200 kandydatów, a to może wystarczyć, żeby zamknąć projekt.

Jak?

Na początku rekruter odpowiedzialny za projekt powinien wprowadzić wszystkich do projektu. Musimy znaleźć też czas na pytania i odpowiedzi (warto rozważyć zaproszenie Hiring Managera na takie rozpoczęcie działań). Ten element powinien zamknąć się w około 10 minutach. Kolejne 40 minut przeznaczamy na wyszukiwanie kandydatów, przy czym każdy prowadzi je indywidualnie, zapisując wyniki we wspólnym pliku lub projekcie. Ostatnie 10 minut stanowić będzie podsumowanie: rekruterzy przekazują osobie odpowiedzialnej za projekt wyniki, a ta przeprowadza wstępny przegląd profili na forum, co pozwala jeszcze lepiej zrozumieć istotę projektu wszystkim zaangażowanym.

Jeśli zdecydujecie się skorzystać z pomysłu Mateusza i team sourcing zorganizować w formie sztafety, to rozpoczęcie projektu warto poprowadzić rano, a zakończenie pod koniec dnia. W międzyczasie każdy rekruter pracuje indywidualnie w ciągu godziny, po czym przekazuje listę dotychczas wyszukanych kandydatów kolejnej osobie.

WSPÓLNE PISANIE WIADOMOŚCI

Kiedy?

To rozwiązanie, które wprowadziło Bee Talents, żeby wszystkie wiadomości słać spersonalizowane. Spotykają się w tym celu codziennie, w ciszy i spokoju na jedną godzinę.

Tymczasem zespoły Natalie ślą szablony wiadomości – o ich sukcesie decyduje odpowiednia segmentacja kandydatów, ale to materiał na osobny wpis

Po co?

Żeby uniknąć zmęczenia kiedy piszemy cały czas wiadomości, w ten sposób może wygenerować ich kilkadziesiąt w ciągu godziny. Dodatkową zaletą jest fakt, że cały zespół może skorzystac z odpowiednich warunków do pisania wiadomości – co wymaga ciszy i koncentracji.

Jak?

Dzielimy się z zespołem plikiem (lub projektem) z kandydatami, po czym umawiamy się kto pisze do poszczególnych kandydatów tak, żeby praca się nie zdublowała. Wiadomości można zapisać w pliku, a jeśli korzystamy z LinkedIn Premium w formie notatki przy profilu kandydata. Dzięki temu rekruter odpowiedzialny za projekt będzie w stanie szybko wysłać wiadomość po zakończeniu wspólnego ich pisania.

Podsumowując, jest sporo sposobów by zaangażować w sourcing więcej niż tylko pojedynczego rekrutera. Regularne wspólne wyszukiwanie kandydatów pozwala dzielić się wiedzą, ale też integruje zespół. Ciekawa jestem kto w Polsce (poza wspomnianymi już pszczółkami) ma odwagę wypróbować te metody?

Ta sytuacja ma oczywiście kilka przyczyn, wśród których znajduje się na pewno postrzeganie sourcingu przez firmy jako stanowiska wstępnego, co objawia się oczywiście w formie oferowanych stawek. Choć stanowisko rekruterskie niekoniecznie wymaga równej wirtuozerii w zakresie wyszukiwania informacji (i ludzi) w sieci, wiąże się przeważnie z wyższym wynagrodzeniem i tym samym ambicją większości sourcerów staje się awans na rekrutera właśnie.

Jak zmienić tą sytuację? Jak upewnić się, że zbudowany przez nas zespół nie będzie się borykał z tymi typowymi dla polskiego rynku problemami?

Myślę, że rozwiązanie musi opierać się na czterech filarach:

Budowanie kultury rozwoju profesjonalnego

W pełni zdaje sobie sprawę, że hasło to brzmi bardzo górnolotnie, ale mam na myśli bardzo konkretne działania. Po pierwsze, wprowadzenie wysokiej klasy szkoleń na wstęp dostarczanych na etapie onboardingu pracownika. Takie szkolenia są co prawda dostępne w niektórych organizacjach, ale ich zakres i poziom przekazywanej wiedzy pozostawia sporo do życzenia. Są to też szkolenia punktowe – nie są w żaden sposób kontynuowane, co oznacza, że nie tylko nowy pracownik, ale również cały zespół, szybko tracą kontakt z aktualnymi technikami sourcingowymi.

Samodzielna nauka sourcingu, która pozwoliłaby zespołowi pozostać na bieżąco, rzadko jest częścią kultury zespołu. Managerowie oczekują, że sourcerzy będą pełni pasji zasiadać do lektury blogów branżowych… po godzinach pracy. Wobec tego ci członkowie zespołu, którzy rzeczywiście przejawiają więcej niż inni entuzjazmu do tematu, szybko odczuwają skutki wypalenia zawodowego. Brak im odpoczynku od pracy, a to przekonuje ich, że powinni zmienić kierunek zawodowy.

Sytuację pogarsza dodatkowo fakt, że wiele organizacji nie przewiduje żadnej ścieżki kariery dla sourcerów. Awans na stanowisko związane z rekrutacją czy HR, to w rzeczywistości awans poziomy – nowa praca nie czerpie z umiejętności rozwijanych w ramach sourcingu, a za to wymaga całej gamy zupełnie innych umiejętności.

Aby więc zbudować wyjatkowy zespół sourcingowy musimy zadbać o wszystkie wspomniane aspekty związane z jego rozwojem: zapewnić wysokiej klasy szkolenia wstępne (warto rozważyć „suplementowanie” ich zewnętrznymi materiałami lub trenerami), nie lekceważąc przy tym regularnych szkoleń odświeżających wiedzę lub dostarczających nowej wiedzy. Wreszcie, musimy umożliwić zespołowi na rozwój we własnym zakresie – jeśli ten eksperyment się powiedzie, warto wprowadzić również system wymiany wiedzy, np. w ramach regularnych spotkań zespołu.

Stawianie na jakość procesu

Oczywiście zapytani o to, jak ważne jest prowadzenie procesu rekrutacji na wysokim poziomie, wszyscy zgodzimy się, że bardzo. Jednak wrażenia kandydatów z prowadzonych przez nas procesów niekoniecznie potwierdzają tą tezę. Warto wiec zastanowić się nad tym, co właściwie rozumiemy przez jakość.

Ponieważ sourcing jest postrzegany jako stanowisko wstępne, a osoby je zajmujące mają często niewielkie doświadczenie w pracy, jakość procesu rekrutacji zależy przede wszystkim od innych osób: managera zespołu, managerów zatrudniających, rekruterów. Duża presja czasu, mało realistyczne cele i zbyt wiele projektów prowadzonych równcześnie sprawiają, że praca nie zawsze wykonana jest na odpowiednim poziomie.

Dlatego właśnie zespół sourcingowy powinien być zespołem asertywnym. Na dłuższą metę słabe działania sourcingowe wpłyną na zdolność firmy do zatrudnienia nie tylko najlepszych, ale jakichkolwiek kandydatów na rynku. Sourcer musi postawić na jakość działań, podpisuje je przecież własnym imieniem i nazwiskiem. Zamiast pchać ludzi do działań, z którymi się nie zgadzają się, wynagradzajmu sourcerów za brak zgody. Stawienie wyzwania status quo może pomóc im zrozumieć jak ważną rolę w firmie pełnią – a co więcej, może pomóc zrozumieć to innym osobom w firmie.

Oczywiście dla managera wspieranie takiej niezgody nie jest łatwym zadaniem. Dużo łatwiej samemu powiedzieć „nie” niż usłyszeć je od kogoś innego. Jeśli jednak chcemy, żeby jakość pracy sourcerów była na najwyższym poziomie, musimy dać im do tego warunki. A więc nie dla wysyłanych masowo i bezrefleksyjnie wiadomości, nie dla rozpoczynania procesu rekrutacji bez konsultacji z managerem zatrudniającym, nie dla słabych ogłoszeń, na które i tak nie spływają aplikacje i nie dla braku feedbacku dla kandydatów.

Przynależność do społeczności

Sourcerzy to istoty stadne Poważnie mówiąc, najlepsi sourcerzy jakich znam potrzebują nieustannego kontaktu ze społecznością sourcingową, który daje im potrzebny na co dzień zastrzyk energii. Ilość grup, zarówno online jak i offline, dla sourcerów jest ogromna! Ich zasady działania są bardzo różne. Każdy znajdzie dla siebie odpowiednie miejsce, które pomoże mu utrzymać entuzjazm do pracy, a także wesprze w rozwoju zawodowym.

Sourcerzy chętnie dzielą się swoimi technikami, narzędziami, przemyśleniami… jeśli więc w Waszym zespole pracują osoby, które to robią – koniecznie je wesprzyjcie. Pomóżcie im podzielić się wiedzą i pasją podczas wydarzeń branżowych, pokażcie im, że jesteście dumni, że możecie z nimi współpracować. Nie ma co się obawiać, że będą stanowić łakomy kąsek dla konkurencji, bo tej sytuacji nie jesteście po prostu w stanie uniknąć.

Korzyści, jakie firma czerpie z zatrudniania sourcerów aktywnych w różnych społecznościach są nie do przecenienia. To osoby, których sieć kontaktów w branży jest bardzo rozwinięta – będą argumentem dla kolejnych kandydatów rozważających pracę w Waszym zespole, będą mieć dostęp do eksperckiej wiedzy prezentowanej w trakcie wydarzeń, będą wiedzieli kogo poprosić o przysługę lub radę kiedy napotkają na nowe wyzwanie.

Zapewnianie elastyczności

Sourcing nieustannie się zmienia. Zdarza mi się, że pomiędzy wieczorem kiedy testuję technikę sourcingową, a następnym porankiem kiedy próbuję zaprezentować ją podczas szkolenia, wspomniana technika przestaje działać. Ci, z którymi spotkałam się na szkoleniach wiedzą o tym najlepiej

Dlatego musimy zapewnic zespołowi sourcingowemu elastyczność. To trudne w zespole, który (tak jak wszystkie ine w firmie) musi określić swój budżet z góry na cały rok. Ale narzędzia sourcingowe są w dużej mierze dostępne w ramach miesięcznych abonamentów, nie jest to więc również niemożliwe.

Elastyczność powinna przede wszystkim cechować nasze podejście do procesu. Jeśli proces sourcingowy (lub cał proces rekrutacji) wymaga zmian, nie bójmy się ich wprowadzić! Oczywiście nie możemy działać zupełnie bez procesu, jeśli chcemy zapewnić podobny standard „obsługi” każdemu kandydatowi. Musimy jednak pamiętać, że proces nigdy nie jest w pełni skończony, zawsze możemy wprowadzić do niego poprawki.

Ten wpis stanowi podsumowanie mojej prezentacji z Sourcing Summit w Estonii. Jeśli chcecie zapoznać się z prezentacją, zapraszam tutaj.

Działania z zakresu wyszukiwania kandydatów są wyjątkowo wdzięcznym obszarem jeśli chodzi o pomiar rezultatów. Co za tym idzie, łatwo jest też wyznaczyć sobie cele, a więc również tak zwane key performance indicators (po polsku: kluczowe wskaźniki efektywności). To właśnie dzięki KPI wiemy, czy nasze działania przynoszą oczekiwane rezultaty, czy zespół rekrutacji odnosi sukces.

Nie wystarczy jednak prowadzić pomiaru dowolnych wskaźników. Muszą one być odpowiednio dobrane do przebiegu procesu rerutacji wewnątrz organizacji, źródeł i metod pozyskiwania kandydatów, organizacji pracy w zespole… Jakie wskaźniki warto więc rozważyć w odniesieniu do sourcingu? Poniżej przedstawiam kilka propozycji:

Ilość wyszukanych profili kandydatów

Wprowadzenie tego wskaźnika może nie być absolutnie konieczne, ale sprawdza się gdy zarządzamy mniej doświadczonym zespołem. Wyobraźmy sobie, że rozpoczynamy nowy projekt i zgodnie z  procedurą powinniśmy znaleźć przynajmniej 50 profili potencjalnych kandydatów. Już w trakcie pierwszej godziny będziemy w stanie ocenić na ile realistyczne będzie osiągnięcie tak sformułowanego celu.

Ilość wyszukanych profili jest wskaźnikiem, który warto stosować w połączeniu z innymi. Wiedząc, że 10 wysłanych wiadomości przynosi nam średnio 5 odpowiedzi od kandydatów, możemy założyć, że 50 wyszukanych profili to 25 odpowiedzi od kandydatów. Znając przełożenie odpowiedzi od kandydatów na przeprowadzone rozmowy, a dalej na rozmowy z Hiring Managerem i przedstawione oferty, możemy z pewnym prawdopodobieństwem określić ilu kandydatów musimy wyszukać, by zamknąć proces rekrutacji.

Response rate

To chyba najważniejszy wskaźnik sourcingowy, ponieważ pozwala on zmierzyć skuteczność wysyłanych przez nas wiadomości. Wystarczy podzielić liczbę odpowiedzi od kandydatów przez liczbę wszystkich wysłanych wiadomości i pomnożyć wynik przez 100%. Niska wartość response rate sugeruje, że wysyłane przez nas wiadomości wymagają więcej uwagi. Zamiast wyszukiwać kolejnych kandydatów, powinniśmy rozważyć wysłanie kolejnej wiadomości tym kandydatom, którzy nie odpowiedzieli nam za pierwszym razem.

Jaki poziom response rate powinien nas więc satysfakcjonować? Jak zwykle nie ma jednoznacznej odpowiedzi na tak postawione pytanie. Wiele zależy od stanowiska, branży, lokalizacji… Zazwyczaj jednak radzę rekruterom, by opracowali nową wiadomość do kandydatów, jeśli ich response rate wynosi do 30%.

Czas do przedstawienia shortlisty

Czas potrzebny na wyszukanie odpowiednich kandydatów również będzie zależeć od kilku czynników. Jeśli specjalizujemy się w obszarze, w którym prowadzimy projekt, będzie on na pewno krótszy. Czas do przedstawienia shortlisty powinien więc być niższy w wypadku rekrutera z agencji o niszowej specjalizacji, a wyższy w przypadku rekrutera wewnętrznego rekrutującego na różne stanowiska.

Wiedząc ile czasu potrzebujemy na przedstawienie shortlisty możemy razem z Hiring Managerem ustalić realistyczny plan rekrutacji. Hiring Manager może zarezerwować czas na spotkania z kandydatami w odpowiednim momencie, co zaowocuje sprawnie przeprowadzonym procesem.

Koszt pozyskania kandydata

Wiele firm postrzega sourcing jako metodę bezkosztowego pozyskiwania kandydatów – nawet jeśli w rzeczywistości przeznacza znaczące sumy na narzędzia sourcingowe (tu myślę zwłaszcza o dostępie do wyszukiwarki na platformach takich jak LinkedIn czy GoldenLine). Pomiar kosztów jest jednak niezwykle ważny zarówno w zespołach rekrutacji wewnętrznej jak i w agencjach.

Zespół rekrutacji wewnętrznej skorzysta z takiego pomiaru kiedy podejmuje decyzję o współpracy z agencją. Jeśli wyszukanie kandydata na rzadko spotykane w firmie stanowisko wymaga dużej inwestycji w narzędzia sourcingowe, może się okazać, że współpraca z agencją jest zdecydowanie bardziej opłacalna.

Z kolei w agencji informacja o kosztach pozyskania kandydatów pozwoli odpowiednio wycenić usługi, zdecydować o wynagrodzeniu dla rekruterów czy podjąć decyzję o wprowadzeniu tańszych lecz długoterminowych metod pozyskiwania kandydatów do repertuaru firmy.

Candidate experience

Zdarza się, że działania sourcingowe są kompletnie oderwane od działań wizerunkowych prowadzonych przez firmę. Duże budżety przeznaczone na produkcje wideo nie znaczą nic, jeśli kandydaci do których odzywają się rekruterzy nie postrzegają nas pozytywnie. Dlatego zdecydowanie zachęcam do pomiaru doświadczeń kandydatów wyszukanych przez rekruterów. Feedback otrzymany od tzw. kandydatów pasywnych pozwoli nam usprawnić działania sourcingowe w oparciu o ich realne potrzeby, a nie tylko najnowsze trendy na rynku rekrutacji.

Oczywiście istnieje więcej przykładów KPI, które możemy zastosować w sourcingu, warto jednak zacząć od podstaw. Pamiętajcie, by spróbować zmierzyć dotychczas osiągane wyniki na podstawie danych dostępnych w systemie ATS czy raportach. Na ich podstawie możecie ustalić cele dla zespołu. Tylko dążenie do konkretnie wyznaczonego celu pozwoli Wam ocenić, czy osiągacie sukces, czy też potrzebujecie usprawnić kluczowe etapy procesu wyszukiwania kandydatów.

Zastąp proces zestawem zasad

Sama rozpoczęłam pracę w rekrutacji w ogromnej firmie outsourcingowej. Cieszyła się wtedy opinią firmy, która świetnie potrafi przeszkolić swoich pracowników. Z czasem jednak usłyszałam też opinie odwrotne. Jak się okazuje, przyczyny zarówno tych pozytywnych i tych negatywnych opinii były dokładnie takie same. Pracownicy byli uczeni pracy zgodnie z procesem firmy: nie było miejsca na „kreatywne” podejście do rekrutacji, trzeba jednak przyznać, że procesy były ułożone zgodnie z tym co przynosiło (przeważnie) najlepsze efekty. Co jednak, gdy rekruter trafi ze znanego sobie zespołu w inne środowisko, wymagające innego procesu? Wielu rekruterów tak wyszkolonych nie potrafi poradzić sobie z taką sytuacją, potrzebują, by ktoś inny ułożył dla nich nowy proces.

Zarządzając zespołem rekrutacyjnym możemy zdecydować się na jedno z dwóch wyjść:

1. Stworzyć proces, który wydaje się nam najbardziej odpowiedni i narzucić rekruterom postępowanie zgodnie z tym procesem
2. Stworzyć zasady, których rekruterzy powinni przestrzegać, dając im jednocześnie możliwość decydowania o szczegółach swojego postępowania

Od razu chciałabym zaznaczyć, że nie mówię tu o procesie rekrutacyjnym. Oczywiście ten powinien być niezmienny, by zapewnić jak najlepsze candidate experience jak największej liczbie kandydatów. Natomiast sam proces wyszukiwania kandydatów nie jest już obwarowany podobnymi ograniczeniami. Jego urozmaicenie może bardzo pozytywnie wpłynąć na ilość wyszukanych kandydatów, a także ich dopasowanie do potrzeb firmy.

Nie kontroluj ludzi – kontroluj wyniki

Wielu managerów boi się porzucić iluzję kontroli nad własnym zespołem. Oj tak – iluzję! Nawet najbardziej zaawansowany micromanagement nie gwarantuje, że naprawdę wiecie, co robią Wasi podwładni. Niektórzy co prawda inwestują wiele czasu i energii w rozwiązania takie jak rozliczanie rekruterów z każdej minuty czasu pracy, kontrolę korespondencji czy nawet podsłuchiwanie rozmów telefonicznych (jest Haloween, więc takie straszne opowieści są jak najbardziej na czasie. Tylko… po co?

Zamiast stawiać się w takiej pozycji, stwórzcie rzetelny system kontroli wyników pracy, który będzie stanowił dla rekruterów pewien drogowskaz. Jeśli zatrudniacie ludzi, którzy chcą dobrze wykonywać swoją pracę (a przecież trudno wychodzić z założenia, że jest inaczej), nie potrzebujecie kontrolować pracowników, a tylko efekty ich działań.

W ramach tego warto mierzyć na przykład:

• response rate, czyli wskaźnik odpowiedzi na wysłane do potencjalnych kandydatów wiadomości
• time to reply, czyli ilość czasu, który upływa od wysłania potencjalnemu kandydatowi wiadomości, aż do otrzymania odpowiedzi
• trafność zgłoszonych kandydatur, która łatwo da się zmierzyć jako iloraz kandydatów, którzy przeszli pozytywnie rozmowę kwalifikacyjną i wszystkich zgłoszonych przez rekrutera kandydatur
• ilość osób zatrudnionych w ciągu miesiąca, to dość oczywisty wyznacznik, trzeba jednak pamiętać, że wpływa na niego znacznie więcej czynników wewnątrz firmy niż tylko praca rekrutera

Oczywiście istnieje tu wiele opcji, a żeby system sprawnie działał, powinny być one odpowiednio dopasowane do procesu rekrutacyjnego obowiązującego w Waszej organizacji. Zadaniem managera jest mądrze dobrać je do potrzeb swoich i zespołu. Podzielenie się ze wszystkimi metodami pomiaru tak indywidualnego, jak i wspólnego sukcesu, da wszystkim poczucie odpowiedzialności za wyniki. To daje podstawę do prawdziwej pracy zespołowej.

Zachęcaj do eksperymentowania w mądry sposób

Ci managerowie, którzy narzekają, że rekruterzy z ich zespołów nie chcą samodzielnie uczyć się nowych metod sourcingowych, często nie dają im odpowiedniej przestrzeni do takiej nauki. Po pierwsze, ze względu na swpomniany wcześniej proces. Po drugie – nie stwarzają środowiska przyjaznego popełnianiu błędów.

Zastanówcie się sami, jak pokonywaliście największe w swoim życiu zawodowym wyzwania? Mogę się założyć, że sporą ich część postanowiliście rozwiązać metodą eksperymentalną. Nie mogliście mieć pewności, czy zadziała – ale zaryzykowaliście z braku innych opcji. Rekruterzy, którzy chcą nauczyć się nowych technik także ryzykują – nigdy nie wiadomo, czy określona wiadomość do kandydata zadziała, czy uda się znaleźć kandydatów korzystając z konkretnego źródła itd. Jeśli będą się bali porażki, nie zaryzykują. Zastanówcie się więc, czy więcej tracicie jeśli rekruter spróbuje czegoś nowego, co nie zadziała, czy też jeśli w ogóle nie podejmie takiej próby?

Musicie więc zadbać o to, by prowadzenie eksperymentów rekrutacyjnych było postrzegane pozytywnie, by rekruterzy nie bali się ponieść porażki, ale też wiedzieli jak zwiększyć swoje szanse na sukces. Możecie wprowadzić pewien schemat przeprowadzania takich prób: np. każdy eksperyment powinien najpierw zostać opisany, rekruter powinien przedstawić sposób pomiaru jego skuteczności i czas trwania. Jeśli uda mu się osiągnąć założony rezultat – świetnie, warto wynagrodzić włożony w to trud! Jeśli nie – nic złego się nie dzieje, cały zespół czegoś nauczy się z tego doświadczenia.

Pozwól rekruterom spróbować różnych metod sourcingowych

Gdy zaczynałam pracę mówiło się, że sourcing to bardzo skomplikowana technicznie dziedzina. Ale wcale nie musi tak być! Jest cała masa metod sourcingowych, które spodobają się osobom o różnych osobowościach. Choćby sourcing telefoniczny, przez social media, networking, budowanie społeczności… możliwości jest bardzo wiele!

Warto pozwolić rekruterom spróbować swoich sił przy użyciu różnych metod, dzięki czemu odnajdą tą, która najbardziej im odpowiada. Robiąc to, co lubimy, osiągamy zdecydowanie lepsze rezultaty, Dlatego nie ma sensu zmuszać niechętnych do tego osób do obdzwaniania wszystkich kandydatów w mieście, czy osób niechętnych mediom społecznościowym do rekrutowania na Facebooku. Dużo mówimy dziś o autentyczności w pracy, co oznacza waśnie pracę w zgodzie z własnymi przekonaniami i preferencjami.

Nie ma powodu, by nie stworzyć zespołu, w którym każdy rekruter specjalizuje się w innej metodzie wyszukiwania. Jedyne, o czym należy pamiętać, to o dopasowaniu pomiaru rezultatów do różnych specjalizacji. Można też skorzystać z wiedzy poszczególnych członków zespołu, by zainspirować innych: raz w tygodniu w ramach spotkania zespołu każdy rekruter może przedstawić „trick” sourcingowy dotyczący jego specjalizacji.

Stworzenie wyjątkowego zespołu rekrutacyjnego to najważniejsze zadanie managera rekrutacji. Wsparcie rekruterów to niełatwe zadanie, ale ma największy wpływ na Waszą zdolność przyciągnięcia do firmy tych osób, które mogą wnieść do niej najwięcej. Zainwestujcie swój czas mądrze, a zespół sam zacznie napędzać swój rozwój

Wpis napisałam jako podsumowanie mojego wystąpienia podczas konferencji Sourcing Summit w Amsterdamie.

Przestrzeganie procesu vs. rozwiązywanie problemów

Nie chcę zbyt upraszczać całej sprawy, trzeba jednak gdzieś zacząć. Przyjmijmy więc, że jest pewne spektrum, na którym odnaleźć się może każdy rekruter. Na jednym końcu tego spektrum odnajdziemy tych, którzy zdolni są kompletnie podporządkować się procesowi. Na drugim końcu natomiast odnajdziemy tych rekruterów, którzy bez względu na dostępność instrukcji „z góry” poradzą sobie z każdym sourcingowym wyzwaniem.

Celowo mówię o spektrum. Absolutnie nie jest tak, że te cechy nie dają się ze sobą połączyć, nie mówimy tylko o dwóch grupach ludzi, którzy zawsze postąpią tak, a nie inaczej, ale raczej o pewnych skłonnościach do postępowania w określony sposób. Jednocześnie nie możemy reprezentować obu skrajności naraz.

Aby zbudować idealny zespół rekrutacyjny, trzeba zacząć od właściwego zrozumienia własnych potrzeb, a także środowiska w jakim działamy. Innych rekruterów zatrudni przecież bank inwestycyjny, a innych startup. W tym pierwszym wypadku priorytetem będzie zachowanie odpowiednich procesów, ze względu nie tylko na regulacje w branży, ale również oczekiwania kandydatów. W startupie natomiast rekruter może zazwyczaj pozwolić sobie na większą elastyczność – ale również płaci za to pewną cenę, często bowiem procedur w rzeczywistości brak, a w razie niepowodzenia może liczyć tylko na siebie.

Ćwiczenie: gdzie na skali znajduje się Twój zespół?

Warto więc wykonać proste ćwiczenie. Zerknij na skalę poniżej i spróbuj określić, w jakim przedziale powinni odnaleźć się rekruterzy pracujący dla Twojej organizacji. Możesz też podejść do zadania inaczej i zastanowić się po prostu gdzie Ty widzisz się na podanej skali. Aby trochę ułatwić zadanie opisałam jakie zachowania są typowe dla osób po jednej i po drugiej stronie skali.

Choć może się to wydać krokiem bardzo podstawowym, to zrozumienie wynikających z tego „granic wolności” rekrutera ma ogromne znaczenie dla całego procesu rekrutacji. Będzie ono wyznaczać typ osoby, która odnajdzie się w naszym zespole, ale też poziom doświadczenia jakiego powinniśmy szukać u rekruterów pragnących do niego dołączyć.

Kiedy zwycięża procedura?

Przykładowo, możemy pracować w organizacji, w której większość procesu rekrutacyjnego jest ściśle zdefiniowana przez procesy w firmie. Oznacza to, że aby osiągnąć sukces na stanowisku rekrutera, wystarczy przestrzegać narzuconych zasad. Możemy więc do zespołu przyjąć osoby o mniejszym doświadczeniu, którym nie będzie przeszkadzać pewna monotonia pracy (samo odtwarzanie procesu jest zajęciem stosunkowo mało kreatywnym). Mogą to osoby, dla których elementem motywującym jest kontakt z kandydatami czy z managerami zatrudniającymi do swoich zespołów. W takim wypadku ścieżka rozwoju może więc przebiegać od stanowiska wstępnego, związanego z wyszukiwaniem kandydatów i przeprowadzaniem wstępnych rozmów kwalifikacyjnych, aż do stanowiska związanego z zarządzaniem procesami rekrutacyjnymi i wsparciem dla managerów w firmie.

Zauważ, że w tym wypadku spory nacisk będziemy kłaść na zdobyte doświadczenie. Kiedy praca polega przede wszystkim na odtwarzaniu procedur, to długość doświadczenia będzie dobrym wyznacznikiem naszych umiejętności. W końcu praktyka czyni mistrza

Procedury mają największe znaczenie w firmach w obszarach regulowanych, takich, w których zmiany następują powoli. Jeśli rekrutacje prowadzisz tak samo od 10 lat i nie ma zasadniczego powodu, żeby wiele zmieniać, to właśnie procedury będą Twoim najlepszym sprzymierzeńcem. Takiej sytuacji spodziewałabym się więc po organizacjach publicznych, firmach z obszaru finansów… ale uwaga, nie zawsze tak jest! Wiele startupów w obszarze FinTech zaliczyłabym raczej do firm stawiających na rozwiązywanie problemów.

Kiedy stawiać na rozwiązywanie problemów?

Weźmy pod lupę również odwrotny przypadek. Pracujemy w startupie, do którego zatrudniamy pierwszego rekrutera. Dział HR zasadniczo nie istnieje. Będziemy więc szukać rekrutera, który posiada wystarczające doświadczenie, aby samodzielnie poradzić sobie z odnalezieniem kandydatów na dowolne stanowisko, które pojawi się w firmie. Każde nowe stanowisko będzie zapewne wymagało przygotowania odrębnej strategii wyszukiwania kandydatów, zapoznania się z realiami lokalnego rynku aby odpowiednio dopasować ofertę dla kandydatów, samodzielnego przeprowadzenia całego procesu zgodnie z obowiązującymi przepisami. Taka praca potrafi być niezwykle wymagająca. Z drugiej jednak strony pozwala szybko rozwinąć różne umiejętności, a rekruterowi o silnej osobowości pozwoli realizować własną wizję a w perspektywie czasu również zbudować własny zespół.

Podsumowanie

Zarówno w jednym jak i w drugim przypadku znalezienie rekrutera, który nie tylko spełni nasze oczekiwania, ale również sam będzie odczuwał satysfakcję z wykonywanej pracy, jest na pewno możliwe. Jednak długofalowy sukces tego przedsięwzięcia będzie się opierał na uczciwym przedstawieniu sytuacji, która panuje w organizacji. Jeśli nie poświęcimy chwili na przemyślenie kwestii najbardziej podstawowych, może okazać się, że nowy członek zespołu rekrutacyjnego będzie jednocześnie rozczarowany jak i rozczarowujący.

Pamiętajmy o tym również, kiedy sami poszukujemy pracy. W miarę zdobywania doświadczenia znamy sie coraz lepiej. Zanim więc rozpoczniesz poszukiwanie pracy zastanów się – gdzie widzisz się na podanym spektrum? Zdecydowanie łatwiej będzie Ci znaleźć odpowiednią pracę wiedząc, czego potrzebujesz do potymalnego rozwoju